Как рассчитать рекламный бюджет. Дневник маркетолога лучший блог маркетолога по версии яндекс Как посчитать маркетинговый бюджет

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- ,

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прей­скурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - .

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

Финансирование «от возможностей»;

Метод «фиксированного процента»;

Метод «соответствия конкуренту»;

Метод максимальных расходов;

Метод на основе целей и задач;

Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода - отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие - невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство - полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать по­следовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указы­вает, какие маркетинговые действия фирма должна пред­принять, почему они необходимы, кто отвечает за их реа­лизацию, где они будут предприняты и как они будут за­вершены. Они также определяют текущее положение фир­мы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные мар­кетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

2. Использует конкретный анализ, анализ производи­тельности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддержи­вать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает про­цесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач: определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, плани­рования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; стимулировать координацию усилий различных функ­циональных подразделений; позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые сто­роны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; формирует организационную основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их вза­имосвязи.

Планирование в маркетинге решает следующие основ­ные задачи:

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, диф­ференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планиро­вание рыночной стратегии, определение объемов и сро­ков финансирования в зависимости от маркетинговых це­лей).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготов­ленных продуктов питания по отдельным сегментам рын­ка, претворяет в жизнь комплексную рыночную страте­гию, сбытовую и производственную деятельность регио­нальных отделений и филиалов).

3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существую­щие и будущие потребности конечных пользователей про­дукции пищевого предприятия, прогноз изменений товар­ной структуры рынков).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-струк­турных подразделений предприятия).

Структура и виды планов маркетинга

Современные бизнес-планы отечественных фирм, рас­считанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участву­ют все функциональные подразделения компании.

Программа маркетинга - это системы взаимосвязан­ных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:

1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,

2) испытание опытных образцов,

3) организация серийного производства,

4) определение объема и номенклатуры производства,

5) объемов оптимальных запасов продукции на складах,

6) определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая меро­приятия, связанные со сбытом,

7) определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),

8) расчеты финансовых затрат по каждому мероприя­тию программы,

9) определение основных показателей производствен­но-хозяйственной деятельности предприятия (размер при­были, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).

Современная концепция маркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увя­зывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на со­здание относительно идеального соответствия производи­мого товарного ассортимента со структурой общественно­го спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это - поиск оптимального сочетания всех факто­ров рыночного успеха, а точнее, проведение комплексно­го научного исследования рынка, направленного на повы­шение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.

Показатели исследования конъюнктуры в системе мар­кетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с тор­говлей. Один из принципов маркетинга гласит - «меняю­щиеся во время инфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителя фирмы». По­этому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно по­влиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они не могут. Программы маркетинга фор­мируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечива­ет взаимодействие коммерческих и сбытовых служб пред приятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.

Функции маркетинга - это взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

1) анализ внутренней и внешней среды, в которой дей­ствует предприятие;

2) анализ рынков;

3) анализ потребителей;

4)изучение конкурентов и конкуренции;

5) изучение товара;

6) планирование производства товара на основе марке­тинговых исследований;

7) планирование товародвижения, сбыта и сервиса;

8) формирование спроса и стимулирование сбыта;

9) формирование и реализацию ценовой политики;
разработку и реализацию маркетинговых программ;

10) информационное обеспечение маркетинга;

11) управление маркетингом (планирование, реализа­цию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой рис­ка, прибылей, эффективности).

Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя и экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару на определенный период времени (долго­срочный, среднесуточный) для осуществления производ­ственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе иссле­дований и прогнозирования конъюнктуры товарного рын­ка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и дру­гих элементов рыночного хозяйства. В зависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетин­говых программ. Они могут быть ориентированы на:

Максимум эффекта, независимо от степени риска,

Минимум риска без ожидания большого эффекта,

Различные комбинации этих двух подходов.
Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно рас­ширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компа­нии быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда - «Опе­рационный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат 10 - 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке пла­нов очень серьезно, другие рассматривают их как руко­водство к действию. По мнению менеджеров по маркетин­гу, наиболее распространенными недостатками маркетин­говых планов является их не реалистичность, недостаточ­ный анализ конкуренции и ориентация на краткосроч­ные результаты. Для предприятий, работающих на по­требительском рынке, наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:

Потребность и спрос потребителей;

Позиционирование продуктов питания и фирмы (пред­приятия) на рынке;

Цена на продовольственные товары, в том числе у конкурирующих организаций;

Совокупность качественных свойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;

Сервис предпродажный и во время продажи.

На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план - это один из наиболее существен­ных результатов маркетингового процесса.

Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:

1. По длительности:

Краткосрочные (на один год);

Среднесрочные (от двух до пяти лет);

Долгосрочные (от пяти до десяти или пятнадцати лет).

Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.

Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и

оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчи­танный на один год, может задавать точные цели марке­тинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей орга­низации.

2. По объему:

Отдельные планы маркетинга для каждого из основ­ных продуктов предприятия (применяется чаще всего производителями потребительских товаров);

Единый интегрированный план маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;

Общий хозяйственный план (обычно используется из­готовителями продукции производственного назначения).

3. По методам разработки:

Снизу вверх - бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации про­давцов, управляющих по продуктам, сотрудников отде­лов рекламы. Планы, разрабатываемые снизу, реалистич­ны, поскольку основываются на оперативной информа­ции, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники, участвующие в процессе планирования, от­вечают за его реализацию). Однако, при этом могут воз­никать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план
и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара;

Сверху вниз - вышеперечисленные трудности не воз­никают при разработке этого плана, когда плановая дея­тельность централизованно управляется и контролирует­ся. В этом случае можно использовать комплексные аль­тернативы относительно конкуренции и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирова­ния руководителей более низких уровней и может ухуд­шаться психологический климат. Эти два подхода сочета­ются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рек­ламой, товарами, разрабатывают планы реализации по­ставленных задач.

Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 5.

В кратком обзоре и содержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о кото­рой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показате­лей помогает высшему руководству быстро понять основ­ную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Таблица 5.- Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам

Раздел плана	Содержание
Краткий обзор и содержание плана	Представляются основные тезисы предлагаемого плана.
Ситуация на рынке	Основные данные, характеризую­щие состояние макросреды, про­дукт и каналы распределения.
Анализ возможностей и проблем	Содержит анализ основных возмож­ностей (угроз, сильных) слабых сторон и производственных проблем.
Перечень задач и проблем	Определяет финансовые и марке­тинговые задачи плана, выражен­ные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рента­бельности.
Маркетинговая стратегия	Представляет основные направле­ния маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана.
Программа действий	Представляет специальную марке­тинговую программу достижения бизнес-целей.
Определение планируе­мых прибылей и убыт­ков	Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализа­ции плана.
Контроль	Показывает способы проверки исполнения плана.

В разделе «Ситуация на рынке», как в первом основ­ном разделе плана, дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, ос­новных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых това­ров, перечисляет конкурентов и указывает канал распре­деления. Важно отразить положение продукта на рынке, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.

Уровень конкуренции - отражает основных конкурен­тов фирмы на рынке. В разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уров­ня обслуживания рынка, используемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для пони­мания их намерений и стратегий.

Распределение продуктов - в разделе приводятся дан­ные и характеристика каждого используемого канала рас­пределения. Макросреда фирмы - в этом подразделе опи­сываются общие тенденции бизнес-среды - демографичес­кие, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.

В разделе «Анализ возможностей и проблем» пресле­дуется цель заставить руководителей взглянуть на перс­пективу и представить опасности и возможности, кото­рые могут возникнуть перед реализацией товаров. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Уп­равляющие должны перечислить максимально возмож­ное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинго­вых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Кроме этого, менеджер по определенной группе про­дуктов должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.

Например, сильные стороны изделий: марка фирмы (то­варный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация; посредники, торгующие продукцией компании, отлича­ются высоким профессионализмом. Слабые стороны изде­лий: качество товара фирмы не намного лучше, чем у кон­курирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позици­онирование в отличие от других фирм, рекламная компа­ния не отличается творческим подходом; продукция сто­ит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве.

В разделе «Перечень задач и проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставил задачу добиться завоевания 15% - ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы - всего 10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образом можно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание при продаже, послепродажный сервис, упа­ковка, качество, скидки и др. На основе анализа конкрет­ной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времени конъюнктуры, маркетолог может прийти к вы­воду о необходимости рассмотрения всех основных про­блем, связанных с вариантами увеличения реального ры­ночного сегмента.

В разделе «Маркетинговая стратегия» излагается ши­рокий подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга - это рациональное, логическое построение реальных действий, руководствуясь которыми предприя­тие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рын­кам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него.

В классическом варианте маркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 6.

Целевые рынки характеризуются нижеследующим:

Таблица 6.- Маркетинговая стратегия фирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)

Составные части	Содержание
Позиционирование	Состоятельные домовладельцы: особое внимание покупательницам. Модульные стереосистемы с прекрас­ным звуком и высокой гарантией надежности.
Производство	Начало выпуска еще одной модели по цене ниже средней идвух моделей по более высоким ценам.
Цена	Установить цену, немного превышаю­щую конкурентные марки.
Каналы распределе­ния	Особое внимание специализирован­ным магазинам электрической техники, установление отношений с универсальными магазинами.
Сбыт	Увеличить объем продаж на 10%, внедрить национальную систему бухгалтерского учета.
Обслуживание	Доступное и быстрое обслуживание.
Реклама	Разработать новую рекламную кампа­нию всоответствии спозиционирова­нием марки; акцент на дорогих моделях; увеличить рекламный бюджет на 20%.
Стимулирование сбыта	Увеличить бюджет на 15%; разрабо­тать новые методы представления товаров; активно участвовать в выставках.
Исследование и разработки	Увеличить разработки на 25%; разработать новый дизайн линии.
Маркетинговые исследования	Увеличить расходы на 10%; провести исследование потребительского выбора, постоянно отслеживать действия конкурентов.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по пока­зателям предпочтительности, ответных реакций и доход­ности. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. При представлении комплекса маркетинга управляющий дол­жен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новые пищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта продуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изло­женные в предыдущих разделах плана.

При определении уровня затрат на маркетинг одновре­менно управляющий должен точно указать размеры бюд­жета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Следующим подразделением разработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегии мар­кетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы, как:

1) что будет сделано;

2) когда это будет сделано;

3) кто это будет делать;

4) сколько это будет стоить.

После разработки программы действий определяются планируемые прибыли и убытки.

Разработанный в такой последовательности и по пере­численным разделам план мероприятий позволяет марке­тологу разработать соответствующий бюджет фирмы, яв­ляющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.

В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли.

На следующем этапе руководство фирмы рассматрива­ет предлагаемый бюджет и принимает решение об утвер­ждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разра­ботки графиков производства, планирования потребнос­тей в рабочей силе и проведения маркетинговых меропри­ятий. При этом утверждается раздел плана - «Контроль», в котором излагается порядок контроля за ходом выпол­нения мероприятий и устанавливаются лица, осуществ­ляющие контроль за выполнением.

На практике цели плана и выделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (ме­сяц или квартал). Это позволяет руководству фирмы оце­нивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдель­ного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурной группе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Управляющим этих производств необходимо будет пред­ставить объяснения и указать, какие меры они собирают­ся принимать для исправления положения.

Контроль за выполнением годовых планов заключает­ся в постоянном слежении за учетом текущих маркетин­говых усилий и получением результатов, чтобы удостове­риться в достижении запланированных на год показате­лей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотно­шения между затратами на маркетинг и сбыт, и наблюде­ние за поведением клиентов.

Важным в системе стратегического планирования яв­ляется анализ позиций предприятий в конкурентной борь­бе, определение необходимых для улучшения положения предприятий, действующий путем совершенствования то­вара (как вкус, питательная ценность, внешний вид), вы­бор наиболее эффективных стратегий.

Маркетинговое планирование олицетворяет собой необходимую составляющую, без которой невозможно перспективное развитие компании в целом. Благодаря данному высокоэффективному инструменту можно планировать и осуществлять поставленные корпоративные цели.

Отличия стратегического и годового бюджета

Следует учесть, что план может быть стратегическим или же годовым. В первом случае документ разрабатывается в среднем на период от трёх до пяти лет и содержит в себе цели с долгосрочной перспективой, ключевые стратегии в области маркетинга и ресурсы для реализации поставленных задач. Во втором случае документ характеризуется отображением текущего положения дел предприятия, а также постановкой целей и стратегий на ближайший год.

Бюджет маркетинга олицетворяет собой неотъемлемый раздел любого маркетингового плана. Благодаря планированию бюджета можно спрогнозировать такие важные величины, как доходность, затраты и прибыльность. Стоит отметить, что под доходом подразумевается прогнозными показателями цен и объема продаж. В свою очередь, сумма издержек в маркетинговой деятельности, товародвижении и производстве определяется как затраты. Чаще всего именно затраты расписываются более подробно в данном разделе плана.

Что должен содержать план?

Маркетинговый план должен содержать следующие основные составляющие:

1. Горизонт планирования.

Выбранный период может быть, как месяцем, так и кварталом или годом.

2. Конкретный перечень задач.

Необходимо обозначить, для решения каких задач составляется план и определяется его бюджет.

3. Сроки, за которые задачи должны быть выполнены.

4. Ответственные лица.

5. Денежные суммы для реализации целей.

Стоит отметить, что финансовые ресурсы должны быть указаны в единой валюте. Важно распределить стоимость каждой из активностей и выделить общую сумму, которая может быть потрачена на реализацию задач.

6. Комментарии.

Если необходимо, то можно внести комментарии. К примеру, при больших размерах инвестиций нужно объяснить целесообразность таких вложений и источники, откуда будут браться денежные средства на эти цели.

Особенности планирования бюджета

Планирование бюджета маркетинга представляет собой действительно непростую задачу, с которой обязаны справиться руководители высшего звена в любой компании. Следует учесть, что маркетинговый бюджет включает в себя расходы по следующим направлениям корпоративной деятельности :

• Анализ состояния и изменений в рыночных сегментах. Исследование может быть не только конъюнктурным, но и среднесрочным или же долгосрочным.
• Обеспечение высоких позиций продукции в конкурентной среде.
• Организацию эффективного движения разнообразных товаров.
• Создание связи информационного характера между фирмой и потребителями. С этой целью активно используется реклама, современные методы эффективного стимулирования сбыта товаров, а также участие в разнообразных ярмарках, выставках и других мероприятиях.
• Организацию надежной сети сбыта продукции.

В условиях динамического развития рыночных сегментов планирование бюджета представляет собой важный гарант успешности фирмы. Данная процедура помогает продать значительное количество продукции и при этом окупить все виды расходов, особенно на исследовательские работы и производство, и получить высокий уровень прибыли.

Таким образом, чтобы грамотно решить проблему оптимизации ведения бизнеса, нужно разработать специальный план с расчетом инвестирования средств на результативную маркетинговую деятельность. Задача планирования дальнейшего корпоративного развития носит более прогностический характер, поэтому в расходах нужно учитывать предыдущий опыт, а также анализ маркетингового инвестирования конкурирующих предприятий.

Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах . Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы. Характерные особенности бюджета маркетинга показаны в таблице 11.5.

Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, вести эффективный контроль. Основной целью составления бюджета можно назвать – распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным.

Таблица 11.5.

Характерные особенности бюджета маркетинга

· Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах · Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли · Составление бюджета маркетинга помогает - правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности - принять решения в области распределения ресурсов - вести эффективный контроль
Сущность составления бюджета	Заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы
Основная целью составления бюджета	Является распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным
Методики составления бюджета
«снизу вверх»	Бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня
«снизу вверх/сверху вниз»,	Первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена
«сверху вниз/снизу вверх»,	Бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям
Методы определения бюджета маркетинга
Финансирование «от возможностей»	Определение бюджета исходя из сумм, которые компания может себе позволить
Прейскурантный метод	Бюджет представляет собой разницу между валовой прибылью и суммой целевой прибыли
Метод «фиксированного процента»	Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж
Метод соответствия конкуренту	Уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента
Метод максимальных расходов	На маркетинг надо расходовать как можно больше средств
Метод «цель - задание»	Основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей
Метод «маржинального дохода»	Базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж
Метод учета программы маркетинга	Предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии

Применяются следующие методики составления бюджета:

1) «снизу вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;

2) «снизу вверх/сверху вниз», когда первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена;

3) «сверху вниз/снизу вверх», когда бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям.

Размеры маркетинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. «Следующий за лидером» обычно пользуется усилиями лидера по освоению рынка, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Самостоятельное освоение новых рынков и обновление товаров вызывают резкое увеличение маркетинговых расходов. Тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабоченность своим престижем - вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. При высоком уровне притязаний фирмы и сильной конкуренции на рынке фирме наверняка придется существенно увеличить затраты на маркетинг.

Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга.

1. Финансирование «от возможностей». Многие фирмы устанавливают свой бюджет, исходя из сумм, которые компания может себе позволить. Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя. По существу, это остаточный метод финансирования. Единственное преимущество метода - отсутствие серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Основным недостатком метода является субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год.

2. Прейскурантный метод . При этом методе планирование маркетингового бюджета производится на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Бюджет маркетинга представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли. По существу здесь применяется остаточный метод финансирования. Следует сказать, что в рамках рассматриваемого метода затраты на маркетинг относятся к статье распределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестоимость продукции.

3. Метод «фиксированного процента». Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется на практике. В рамках этого метода причина (маркетинг) ставится в зависимость от следствия (объем продаж). Метод является субъективным, так как не учитываются рыночные тенденции, а величина процента обычно устанавливается волевым решением.

4. Метод соответствия конкуренту . В этом случае уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента. Этот метод часто применяется, так как считается, что он опирается на «коллективную мудрость отрасли». Рассматриваемому методу присущи существенные недостатки. Во-первых, трудно определить размеры маркетингового бюджета конкурента, так как его величина является коммерческой тайной. Во-вторых, нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент оптимально формирует свой бюджет и исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали.

5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. Недостаток метода заключается в пренебрежении способами оптимизации деятельности. С учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям.

6. Метод «цель - задание» - основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей. Метод предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов, так как цели маркетинга часто обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам, рыночным сегментам и ступеням достижимости. Целостная стратегия маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

7. Метод «маржинального дохода» - базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы. Ограниченность метода проявляется в том, что при существенном изменении условий функционирования фирмы, результаты ретроспективного анализа теряют свою значимость.

8. Метод учета программы маркетинга - сочетает два предыдущих метода: «цель - задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Вопрос о том, как и в каких пределах, могут финансироваться маркетинговые усилия, - один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то финансов не достает на нетрадиционные направления деятельности. Если финансирование производится в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетинг может развиваться только процветающих фирмах. Если использовать метод конкурентного паритета, то это не дает гарантию успеха. Репутации, ресурсы, возможности и цели разных компаний настолько различны, что бюджет на продвижение одной компании вряд ли может быть руководством для другой. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель - задание» и метод учета программ маркетинга.

Следует сказать, что увеличение расходов на маркетинг в условиях нестабильного рынка связано с большим риском, но попытки сэкономить на маркетинге могут привести к банкротству. Финансирование маркетинговой деятельности - это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (таблица 7). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли».

В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности:

1. определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек;

2. рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. З

3. затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли.

Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

КОНТРОЛЬ ЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

То, как компания организует практическое выполнение своего плана, не менее важно, чем то, как она разрабатывает свои маркетинговые стратегии и программы.

Для организации эффективного контроля за ходом выполнения маркетингового плана маркетологи должны, прежде всего, вспомнить о поставленных перед ними целях, установить нормативы для измерения степени продвижения к ним, измерить действенность маркетинговых программ, диагностировать результаты и затем вносить коррективы, если достигнутые результаты не соответствуют ожидаемым. Это и есть процесс контроля за реализацией плана маркетинга (marketing control). Как видно из рисунка 4, этот процесс -- итерационный: по мере реализации стратегий, оценки достигнутых результаты и приведения их в соответствие с ожидаемыми результатами маркетологи должны быть готовы вновь и вновь проходить уже пройденный путь. Такой процесс используется компаниями для анализа практической реализации ими маркетингового плана на основе таких показателей, как доля рынка, захваченная компанией, объем продаж, рентабельность и производительность.

Поставить --> Установить --> Измерять --> Диагностировать --> При необходимости маркетинговые цели нормативы действенность результаты вносить коррективы маркетинговых программ

Рисунок 4- Контроль за реализацией плана маркетинга

В следующей таблице представлены виды контроля.

Таблица - 8 Виды контроля

вид контроля	методика анализа
Стратегический контроль представляет собой прежде всего оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия.	При проведении стратегического контроля используются различные подходы. Методика анализа стратегической устойчивости (методика Дж. Дея) предлагает топ-менеджерам ответить на «семь жестких вопросов». Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также характеристики самой фирмы? Обоснованность: как можно оценить качество информации, на которой основаны стратегии? Осуществимость: обладает ли компания необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью? Последовательность: логична ли стратегия и согласованы ли между собой все ее элементы? Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации? Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду мы получим, оправдывают ли ожидаемые результаты вероятный риск?
Методика анализа стратегической уязвимости (методика Ж. Лам-бена) строится на основе двух факторов (рис. 11.3): риск стратегического выбора; контроль над фактором риска со стороны компании.
Тест-анализ на стратегическую ориентацию (методика Ф. Котлера) включает: направленность на покупателя; маркетинговую интеграцию; адекватность маркетинговой информации; стратегическую ориентацию; оперативную эффективность.
Методика оценки стратегической эффективности (методика Г. Асселя) предполагает оценку эффективности маркетинга как результата сложившегося соотношения качества продукции, затрат на ее производство и роста компании. Соотношение «затраты/качество» обеспечивает стратегический рост компании. Маркетинговые усилия направлены на эффективное обеспечение этого соотношения (т.е. на установление разумных затрат, обеспечивающих необходимые потребительские параметры продукции).
Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку реального достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку (на рыночно-продуктовом уровне).	Оперативно (путем сопоставления факта и плана) контролируются следующие показатели: объем и структура продаж; доля рынка; лояльность потребителей. Методика контроля продаж и доли рынка по отклонениям включает: анализ хорошо реализуемых товаров и предложение мер по сохранению этой ситуации (формы продажи, необходимая величина запасов и др.); анализ плохо реализуемых товаров и предложение мер по изменению ситуации (изменение цен, стимулирование, новые формы продаж и др.). Проводится учет сообщений о причинах невыполнения установленных заданий или появлении новых обстоятельств, способа ствующих их увеличению. Методика контроля продаж и доли рынка по принципу «80-20». Здесь проводится раздельный, дифференцированный анализ по различным товарам, рынкам, потребителям (по принципу «80--20», АЙС-анализ, ZJZ-анализ), распределяются маркетинговые усилия для поддержания более крупных заказов. Методика контроля лояльности потребителей. При этой методике определяются: количество постоянных клиентов; число новых клиентов; число убывших клиентов; куммулятивное проникновение; количество повторных покупок; величина интенсивности потребления; число жалоб и претензий и др. Вместе с тем показатели продажи, доли рынка, а также лояльности потребителей не всегда могут быть согласованы между собой. Наиболее точно характеризуют результативность маркетинга показатели прибыльности.
Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности различных маркетинговых мероприятий.	Методика контроля маркетинговых затрат. Здесь оценивается прибыльность по товарам, рынкам (территориям), группам потребителей или клиентов, а также каналам распределения, рекламе, персональным продажам и другим показателям как результат реализации плана маркетинговых мероприятий. Эта методика представляет собой пошаговую оценку маркетинговых затрат: оценку уровней расходов по обычным статьям отчета о прибылях и убытках (текущие расходы по отдельным статьям -- заработная плата, аренда, закупки, страховки и др.); оценку затрат по функциональным областям (распределение текущих расходов по функциональным областям -- управление, исследования, разработка новой продукции, упаковка, формирование каналов, организация торговли, хранение, транспорт, персональные продажи, реклама, стимулирование и др.); оценку расходов по отдельным маркетинговым направлениям (распределение функциональных затрат по маркетинговым объектам -- продуктам А-Б-В; каналам распределения А-Б-В;
Методика контроля прямой прибыльности товара. Она учитывает при анализе маркетинговой прибыльности полноту произведенных затрат. Основным критерием для оценки маркетинговой прибыльности по товару чаще всего служат показатели: чистой прибыли; маржинального дохода; рентабельности инвестиций. При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на маркетинг. Прямые (распределяемые) -- это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям. Косвенные (нераспределяемые) -- это затраты, которые связаны, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться.
Контроль коммуникативной эффективности Здесь имеется в виду контроль реакции поведения потребителей на маркетинговые усилия предприятия.	Выделяются следующие реакции: познавательная реакция (знание, узнаваемость); эмоциональная реакция (отношение, оценка); поведенческая реакция (действия).
Методы измерения познавательной реакции: измерение известности (тестирование на узнавание, припоминание, приоритетность); измерение забывания (как функции времени); измерение воспринимаемого сходства (позиционирование торговой марки в сознании потенциальных покупателей по отношению к товарам-конкурентам).
Методы измерения эмоциональной реакции (отношения): * измерение отношения на основе композиционного подхода (оценка атрибутов марок по их значимости для потребителей) · измерение отношения на основе декомпозиционного подхода

Таким образом, разработка плана маркетинга заканчивается этапом контроля.

Подводя итоги, скажем, что изменчивость и сложность факторов маркетинговой среды, концентрация производства, приведшие к возрастанию конкуренции во многих отраслях, еще больше усложняют для многих компаний процесс маркетингового планирования. Готовясь к нему, маркетологи должны обладать определенными профессиональными и организационными знаниями и навыками (некоторые из них перечислены ниже). Кроме того, они должны быть готовы к использованию всех основных инструментов маркетинга и практическому применению фундаментальных принципов, на которых строится маркетинг в XXI веке.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое маркетинговое планирование, его значение для предприятия?

2. Существует ли разница между стратегическим и маркетинговым планами?

3. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.

3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий.

4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.

5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например Макдональдс на российском рынке. Как на это данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?

6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?

7. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.

8. Какие методы планирования маркетинга применяются в зависимости от этапа планирования?

9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?

10. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?

11. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?

12. Ситуация 1

Ирбитский мотоциклетный завод «Урал»

В результате проведенной реструктуризации идет процесс возрождения завода. Но необходимо определить свое положение на рынке, перспективы развития. Для этого была проведена сегментация рынка.

· Сегмент высококонкурентных рынков США и Европы (90%). Прошли техническую и экологическую сертификацию. Восстановили торговую марку «Урал». Наладили работу с дистрибьютерами (упаковка для дилеров, послепродажное обслуживание). Идет поиск новых ниш - страны Латинской Америки, Австралия. Выяснилось, например, что для гольф клубов весьма привлекателен трехколесный грузовой «Урал».

· Российский сегмент - все еще как средство передвижения, но дорогое. Развивается кредит. Ниши - госорганы, милиция, пограничники. Для перспектив формируется новый образ «предмет роскоши»

· Сегмент долей «Ретро» - стилизация под 1930-е годы

· Внимание к быстрорастущим сегментам легких мотоциклов и скутеров.

1) Определите какой этап маркетингового план описывает данная ситуация.

2) Разработайте дальнейшее продолжение маркетингового плана: какие цели следует поставить, какие стратегии следует выбрать для каждого сегмента рынка, что включить в бюджет маркетинга, как проводить контроль за его осуществлением.

13. Зачем предприятию составлять маркетинговый план?

В современных условиях рынка успешная деятельность компании возможна только на основе планирования, которое обеспечивает интеграцию и координацию как этапов процесса управления в компании, так и функциональных областей, организационных единиц и проектов.

В ходе планирования соблюдается определенная последовательность этапов. На этапе стратегического планирования, осуществляемого топ-менеджментом компании, определяются цели развития и выбираются стратегии как комплексы базовых решений по обеспечению достижения поставленных стратегических целей. Тактическое планирование, являющееся сферой ответственности среднего управленческого звена, направлено на определение конкретных мероприятий по реализации стратегии и сроков их исполнения. Оперативное планирование определяет конкретных исполнителей, выполняющих мероприятия тактического плана, а также выделяемые ресурсы и детализированные сроки исполнения конкретных задач.

Для различных функциональных направлений деятельности компании подходы к планированию различаются. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой - в сторону оперативного управления.

Маркетинговая служба активно участвует в процессе стратегического планирования, обеспечивая ориентированность стратегии компании на потребности целевых групп потребителей, определяя долгосрочные конкурентные преимущества, а также предоставляя разработчикам стратегического плана компании информацию о внешней среде.

Процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие укрупненные этапы:

• макро- и микросегментацию рынков;
• конкурентный анализ;
• позиционирование;
• портфельный анализ;
• сводный маркетинговый анализ;
• выбор маркетинговой стратегии (пакета стратегий);
• определение механизма контроля и корректировки (при необходимости) стратегических маркетинговых целей.

Результатом процесса стратегического маркетингового планирования является маркетинговый план, являющийся частью бизнес-плана компании. Единых требований по объему и степени детализации отдельных элементов маркетингового плана не существует, но любой маркетинговый план базируется на результатах маркетинговых исследований, анализа рынка и ресурсов компании (см. разд. 3).

Маркетинговый план может включать следующие элементы:

• 1. Результаты ситуационного анализа:
  • описание целевых рынков и их приоритетность для компании;
  • ключевые существующие и потенциальные конкуренты компании, их сильные и слабые стороны, возможные действия конкурентов;
  • конкурентные преимущества самой компании на каждом целевом рынке.
• 2. Описание целевых сегментов:
  • перечень целевых сегментов рынка компании;
  • емкость и темпы роста каждого сегмента;
  • предпочтения конечных потребителей;
  • характеристика каналов распределения.
• 3. Тактические цели:
  • ожидаемый объем продаж и прибыль:
  • ожидаемые показатели по доле рынка;
  • цели для каждого элемента маркетипга-микс.
• 4. Стратегия позиционирования:
  • стратегия развития товара;
  • стратегия ценообразования;
  • сбытовая стратегия;
  • стратегия продвижения;
  • мероприятия по координации с другими подразделениями.
• 5. Прогноз и финансирование:
  • прогноз доходов и прибыли;
  • оценка издержек, связанных с реализацией маркетингового плана.
• 6. Аварийный план - действия па случай форс-мажорной ситуации.

Маркетинговый план должен содержать подробные инструкции по осуществлению мероприятий маркетинга-микс, предусмотренных маркетинговой программой, список ответственных лиц и исполнителей, информацию о сроках и месте проведения маркетинговых мероприятий.

Осуществление маркетинговой деятельности без выделения ресурсов невозможно. Любая маркетинговая активность подразумевает вложение финансовых, человеческих и временных ресурсов. Все эти затраты должны соотносится с результатами, которых компания достигает за счет маркетинговой деятельности. Подобная деятельность должна осуществляться в соответствии с определенным маркетинговым планом компании.

Бюджет - раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или по мероприятиям маркетинга) приведены величины затрат, доходов и прибыли от осуществления маркетинговой деятельности фирмы .

Структура бюджета на маркетинговую деятельность включает следующие статьи расходов:

• 1) расходы на рекламную деятельность. Затраты на создание рекламной продукции, проведение промо-мероприятий, размещение рекламы в средствах распространения рекламы, РR-мероприятия и пр.;
• 2) расходы на маркетинговые исследования. Затраты на сбор, анализ и обработку информации, собираемой с помощью маркетинговых исследований;
• 3) расходы на формирование и поддержание дистрибъюции. Затраты на поддержание собственной сети дистрибъюции (собственные точки сбыта), затраты, связанные с поддержанием и расширением сети сторонних дистрибьюторов (например, входные билеты в розницу и пр.);
• 4) организационные расходы. Заработная плата, аренда помещений и пр.;
• 5) прочие расходы. Гонорары сторонним консультантам. Формирование бюджета является важной задачей всего предприятия. К методам формирования бюджета относятся методы:
• 1) фиксированного процента;
• 2) конкурентного паритета;
• 3) "от возможностей" (остаточный метод);
• 4) целей и задач;
• 5) маржинального дохода;
• 6) ориентации на отраслевые показатели;
• 7) "отказ от бюджета".

Метод фиксированного процента основан на отчислении определенной доли от прошлогодней или ожидаемой суммы продаж. При этом сокращение объема продаж приводит к сокращению затрат на маркетинг, что может не соответствовать конъюнктуре рынка. За основу расчета в данном методе могут быть взяты как объем продаж, так и объем прибыли. Однако использование метода фиксированного процента не учитывает освоение новых рынков, новые целевые группы, появление новых конкурентов.

Пример 2.27

Товарооборот компании составляет 300 млн руб. в год. Если компания определяет маркетинговый бюджет как 10% от своего товарооборота, то затраты на маркетинговую деятельность составят 30 млн руб.

Метод конкурентного паритета предполагает, что для освоения доли на рынке, равной доле конкурента, необходимо выделить объемы средств на маркетинг, равные бюджету конкурента, при этом полученная доля рынка будет прямо пропорциональна затратам на маркетинг. Метод основан на допущении, что у конкурентов есть опыт и знания, однако не учитывает нелинейность зависимости между объемом рекламных затрат и долей на рынке. Эффективность метода зависит от точности расчета маркетингового бюджета конкурентами.

Пример 2.28

Основной конкурент компании тратит на маркетинг 1 млн руб. в год, тогда компании следует тратить не меньше, если она планирует выровнять долю рынка с основным конкурентом.

Метод "от возможностей" (или остаточный метод) предполагает формирование бюджета на маркетинговую деятельность в зависимости от наличия свободных денежных ресурсов предприятия в настоящий момент времени. Метод встречается в основном среди фирм, ориентированных на производство. Метод приводит к выделению на маркетинговые мероприятия произвольных сумм, что значительно снижает эффективность маркетинговой деятельности. К недостаткам метода можно отнести непредсказуемость колебаний маркетинговых затрат, а также отсутствие возможности планировать долгосрочные мероприятия.

В малом бизнесе метод предполагает, что свободные ресурсы, остающиеся после покрытия расходов, направляются па привлечение новых покупателей и продвижение. Таким образом, на осуществление маркетинговой деятельности тратится максимально возможная сумма.

Пример 2.29

Компания тратит на маркетинговые мероприятия в январе сумму 100 тыс. руб., в феврале 30 тыс. руб., а в марте выделяет на маркетинговые программы 35 тыс., при этом сумма зависит от финансовых возможностей предприятия и никак не связана с результатами маркетинговой деятельности.

Метод целей и задач предполагает составление бюджета маркетинга в зависимости от поставленных перед предприятиями целей и необходимых затрат на их достижение. Затраты на каждое маркетинговое мероприятие соотносятся с ожидаемыми выгодами и продвижением к намеченным целям предприятия. Эффективность метода целей и задач зависит от легализированность планов предприятия, и в первую очередь маркетинговых планов. К недостаткам метода можно отнести то, что его действенность возрастает при планировании оперативных мероприятий по сравнению с долгосрочным планированием, а также то, что применение метода возможно при наличии достаточного опыта ведения бизнеса и возможности получения экспертных оценок.

Пример 2.30

Компания поставила перед собой цель увеличить долю рынка на 3% при имеющихся 8%. Весь рынок составляет 10 млн руб., тогда для достижения поставленной цели компании необходимо увеличить продажи на 300 тыс. руб. По результатам анализа стало ясно, что для увеличения продаж на необходимую сумму нужно привлечь 300 новых клиентов, что возможно в случае охвата рекламной кампанией 30 тыс. человек из целевой аудитории. Для обеспечения подобного охвата необходимо потратить на рекламную кампанию 1 млн руб. Таким образом, чтобы увеличить долю рынка на 3%, необходимо потратить 1 млн руб.

Метод маржинального дохода предполагает выявление зависимости между доходами от продаж и затратами па маркетинг. Сопоставление различных вариантов активности позволяет найти оптимальный вариант.

Пример 2.31

По результатам анализа опыта за несколько лет своей деятельности компания выявила, что при увеличении затрат на маркетинговую деятельность на 10% доля рынка увеличивается на 2%. Таким образом, чтобы увеличить долю рынка на 20%. компании следует удвоить свой маркетинговый бюджет.

Метод ориентации на отраслевые показатели для расчетов бюджета на маркетинговую деятельность предполагает использование усредненных показателей по отрасли.

Пример 2.32

Если в среднем по отрасли на маркетинг компании-участники рынка тратят 11% товарооборота, то компания также будет тратить на маркетинг 11% от оборота.

Метод "отказ от бюджета" предполагает экономию на маркетинговых затратах, например, за счет использования партизанских маркетинговых инструментов. Даже если данный метод не предполагает затрат на сами мероприятия, то затраты на заработную плату для работников должны учитываться.

Пример 2.34

Продавец цветов может договориться о бартерном размещении рекламы на тортах. В сущности за размещение рекламы он не заплатит, но увеличит охват потенциальных клиентов.

При любом методе формирования бюджета на маркетинг необходим анализ эффективности маркетинговой деятельности. Эффективность в широком смысле представляет собой относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта. В более узком смысле с точки зрения экономической деятельности - это отношение результата (эффекта) к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Показатели оценки результата могут быть различными:

• объем продаж - самый очевидный показатель эффекта;
• доля рынка - в денежном выражении;
• стоимость бренда - в зависимости от методики оценки стоимости марки можно использовать в качестве базы для расчета эффективности;
• капитализация бизнеса - акционерная стоимость компании.

В качестве суммы затрат принимается стоимость организации и проведения рекламной кампании, за основу которой принимается бюджет маркетинговых коммуникаций.

Расходы на маркетинговую деятельность составляют заметную долю в общем бюджете компаний, поэтому необходимо уделять внимание контролю маркетинговой деятельности.

Контроль маркетинговой деятельности - сопоставление расходов на осуществление маркетинговых мероприятий с результатами деятельности фирмы.

Контроль должен осуществляться планомерно и постоянно, а форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне контроль представляет собой ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора целей, меру полноты реализации компанией потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне контроль - это периодическая (например, ежегодная, ежеквартальная и пр.) проверка соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров, содержание и эффективность работы па рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

Планирование маркетинговой деятельности без составления бюджета затруднительно, если вообще возможно. А выделение денег на осуществление маркетинговых мероприятий без последующей оценки эффективности является необоснованным, поскольку невозможно в дальнейшем понять, как зависит результат деятельности предприятия от вложений в маркетинг.

Таким образом, в современных условиях рыночной нестабильности, сопровождающейся кризисами, задачей компании является обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества на рынке, что достигается за счет стратегическое маркетингового планирования и управления.

• URL: vvww.miTih.ru/agenry/marketing/marketbud/

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+